促活工具 or 盈利模式

“会员费现在成了我们收入的大头。“

说起付费会员，Yhouse（悦会）的陈阳语气中难掩喜悦，在经历了两次大的调整后，团队终于将宝押在了“会员制电商”上。她自诩Costco的学徒，宣称靠会员费而非卖货赚钱。

“大平台做会员体系本质上就是一个促活手段。”在陈阳看来，Amazon Prime 的成功验证了付费会员可以为电商平台带来核心购买用户重度高频的粘性这件事，“但这跟我们的考量很不一样。我们是用户分层的逻辑。”

按照现在的说法，Yhouse（悦会）是一家会员权益集享平台，但在2013年平台成立之初，他们将自己描述成了 “高端体验和精英资讯的第一平台”。

陈阳所谓的用户分层是说，我已经错过了“大而全“这种平台的红利了，已经不可能再去塑造一个京东了，那么就索性设立门槛圈一部分用户，然后给这一部分用户提供专门品类和特色的商品和服务。

“我们一直想做的是新中产的生活方式的解决方案，但刚开始那会，并没有想清楚应该用一款什么样具体的产品作为抓手。“最早的做法就是做一个面向高端人群的“资讯+服务” 类型的 APP，在此基础上，Yhouse的会员1.0版本同步上线。此时的会员模式，更像是一个精英会员制的俱乐部，类似老伦敦的 soho house，会员费从5000元到2万不等，线上为会员提供活动推荐和定制新闻内容，线下则做专属的派对活动预定等服务。

很快，这家成立不过一年的公司率先实现了盈利，主要是广告收入。显然这种能从线上曝光、线下带来销售转化的体验式广告很是受品牌喜爱。然而，瓶颈也随之而来：因为客户群太高端、小众，用户拓展很难再进一步，2015年，Yhouse的会员数止步于3万人。

也正是在这一年（帮大家回忆一下），彼时热闹的团购行业开始向O2O概念升级转变，O2O的春风吹向了包括餐饮外卖、电影、酒店在内的许多细分行业。迷惘中的Yhouse也非常自然地打起了团购套餐的主意，用团餐切交易。

“但接着我们又发现，这是一个伪命题。“

2016年的时候，流量的成本就已经节节攀升至了一个足够惊人的水准，获客的成本也就越来越贵。 “你把你平台上所能带动的GMV再乘以扣点，毛利率是非常低的，低到以至于没办法让一个SKU在其生命周期创造出的价值高于获客成本。”果然，2017年年初初团队算了算账，O2O 部门一年大概赔了六七千万。

一个反思是，在消费升级的浪潮中，新中产们的吃喝玩乐的需求依然在，频次依旧高，但若只用团购套餐这种固定SKU，很难满足他的需求多样性，是否可以将同质化的团购交易套餐，变成 “优惠折扣”的会员特权去服务他们？因而，与Costco利用 “低价精选好商品”为会员创造价值感膨胀感不一样的是，Yhouse给会员提供的并非直接的商品，而是精选商品的优惠权益。

“会员制本质就是用户预付费的产品。对于任何一个平台而言，它都有三点好处。”陈阳所说的三点好处是指：

1. 户留存的粘性极高，因为预付费，用户的的心智就倒过来了。2. 基于留存与高粘性，平台有机会去运营出一个更高的CLV(生命周期价值)3. 现金流变得非常好。

所不一样的是，大平台的付费业务，更像是一个用户子集的运营，从整个平台的角度，依旧是追求海量流量和海量商家的平台模式。而All in 会员的平台，更多是走产品逻辑。“明确某一个产品是要切一个什么样的用户分层，然后用所谓的增长渠道和增长策略去把它打成一个爆款，让这个商品适应一部分用户分层的人群。”